企业管理中的格局思维

企业管理的眼界和心胸，往往代表企业的方向和灵魂；决定企业到底能走多远?决定企业管理团队的心怀和激情，更于引导员工对企业的向往和期许。

企业各级管理层具有持续创造力是企业应对不确定性的解决之道。建立员工与组织之间的共享平台，让组织成员释放出自己的创造力。打破“在其位，不谋其政”的人本化思想，中层及以上管理实行聘任制；整合高层及中层管理团队，打造一支团结、协作、补位的管理队伍。

员工创造力，就是要赢得人心，管理以人为本，关爱员工，尊重事实，不断激发员的工作激情，一潭水才会有活力。一个企业员工没有创造力，就等同一企业已失去动力，失去员工激情的企业只会在自己铸建的王国中打转。

企业决策或最高管理层要懂得“度心”明白自己下属目前境况，他们需要什么?从人心或人心最需要关怀的入手。在二十一世纪初期，优秀的企业为吸住人才，采用房、车等其它关爱和付出，留住一大批优秀的人才，更有企业在初创时的团队给予一定期权或股份，让员工有一种归宿感和责任心；因离开了这个团队，你就没有这个机会或平台，找不到更适合自己的平台和空间。

员工创造力，不是外部力量强加或赋予必须做的动力，要从心里上和自愿上让员工接受并乐意做的事，并且把所安排的事做正确，这就是员工的创造力。企业每个员工都独立的个体，都有自己思想和意愿，如何激发这种意愿，就需要我们去创新。创新没有什么捷径，就是有问题解决问题。

员工创造力激活。从员工最关心的入手，围绕这个中心一切工作都会有好的归属。从薪资和环境入手，以薪资养活自己并证明自己的能力，以环境给予平台和更利于工作的氛围；让员工被迫到自愿工作的思路，这就是员工创造力的一种诠释。解决员工诉求或所提出的期望在一定时间内进行回复，让员工从心里接受你，你在为或哪怕你认为很小的一件事去努力解决或回复，也就是对员工尊重和肯定；员工也需要被认可和感知，不是冰冷冷的制度和循规蹈矩的三点一线模式。

制度的迭代设计，不断满足和适应变化了的环境。从制度、流程的设计，减少过多的中间管理环节，以最简单有效的运作思路和表达，让相应的岗位都清楚和明白，表达不留漏洞，但要留接口，以便日后不断修正和完善。

员工薪酬福利设计。同岗位实行差别化薪酬设计，以能力和业绩挂钩，传达一个信号：你能让企业赚钱，企业就让你赚钱；你能为企业做出贡献，企业不会摒弃你，并给予你相应或想要的待遇。业绩考核简单有效，目标设计内容简单明白，对所考核的要做到“勿谓言之不预也”，事前培训、学习到知晓、明白，只有清楚明白之事才可很好执行，这只是前提；有了前提，但不一定就能执行，更重要的是，我们设计的目的和意义，执行人的是否理解和支持；业绩考核他是动态的，是灵性的，是可控的，考不是目的，绩才是目的。

绩效考核要从“考”转变为 “服务”功能。考是一种手段，不是我们的目的，目的在于是否达成目标，是否解决在考的过程的一切问题?让被考核部门感受考核对他们来说是一种激励、进步和提升，不是认为考核就是找我或部门的“麻烦”，考倒。在考核当中所不能完成的瓶颈事项需协助其它部门配合解决处理的，此时考核以“服务”为内涵，帮助部门一起解决事项，促动部门专项工作或特殊工作有序进行，从而达到共同完成目标为。这样，部门目标的实现不只是一个部门的事，而是整个团队的事，全盘管理就活了；从内到外的主动比由外到内的被动更重要。

史蒂夫•乔布斯说过：要从客户体验着手，再返回到技术层面；最重要的是让美好生活成为顾客界面，不限于产品的使用功能而更倾向于实现美好生活的向往；技术创新以顾客为关注焦点，更赋予工艺更新、突破工艺瓶颈，创新原材料及研发力度满足各类客户的需求，降低设计开发成本。

顾客是企业产品最终的目的，顾客的需求和满足才是企业技术革新的发展方向。特别是针对配套企业或成品制造企业，对市场的敏感程度和顾客的满足度一手信息至关重要，也是决定企业生命线的长短和市场立足的地位。顾客的需求现呈个性化，多样化、智能化方向，产品的个性设计或满足是企业不可规避的。

企业要从“从内到外”的销售模式转化为“从外到内”的营销模式。营销是以顾客为关注焦点，以满足客户需求为目的的思绪行为，而这种行为，就是我们从市场为出发点，不止以满足产品的功能而是更满足于人们对产品实现生活的一种需求。有了这个思绪方式，我们的营销就有目的和方向。每一次工业革命，共同点就是人们对产品需求不限于其产品的功能，而是一种生活质量的提升，而这种信息的推动随着人们不断的想象与现实进行充分实验和追求，导致了社会的进步和人类的发展。

核心竞争是企业生存和永续经营的动力。现好多企业都认为，企业的核心是技术性革命，拥有更先进的技术力量才是企业不败之源泉；还有的企业则认为企业的核心是技术和人才，没有人才没有人支研发新产品，突破技术壁垒，更不能实现产品的迭代。这些认为并没有多大问题?但其不是充分必要的条件，命题也不会随自己的核心而证明。现代企业的核心：是企业聚变能力，也就是企业在解决问题处置能力和创新能力，换句话就是企业团队聚变能力。企业能证明这个能力是有效的、可行性的做百年企业不是没有可能。其中百年企业例子不再论证，而是我们要从中确定和知晓其长盛不衰的根原，证明企业存在的合理性。

企业团队就分层级管理和定位，这叫有差别的管理模式。不同层级的管理团队对其聚变能力有不同的要求和目标；企业决策层是要对市场对生活的前瞻性进行预判和企业格局进行定格。企业高管层是对目标进行策划和实施并对企业发展方向进行综合评定和数据分析；企业中层管理层是对目标进行实现。这些团队最核心的是是否一个真团队，是否目标一致，是否存在“山头主义”，是否专业和管理技能达到一定水准；如果没有这些数据支撑，其团队的聚变能力会减弱，最终带不动这些部门的运转和实效，这种“弱电力”现象是我们企业应及时充电的能力；如果不及时充电这种聚变能量就不会持续，更达不到企业核心竞争的优势。

以数据、协同碰在一起；加快推进ERP系统数据运用。提升考核数据化管理，以数据为服务对象，以工作业绩为服务内涵。让有能力有创造的员工予以重要的平台，中层及以上管理层实行业绩考核。所有业绩考核都以数据说话。

一个企业的数据分析处理能力不只是企业内部的数据处理，更包含同行业或跨行业的支撑行业的数据分析，从而达到信息分析给企业带来的市场定位和风险预测。企业要从每上环节的数据分析入手，从而找到我们出差或出错的问题的概率和所占的比率，进一步解决由此带来的负面或无法解决的事项的攻关活动；彻底改变以前凭感觉一件偶发的事件而做出不正确的决策，误导从自我主观上去判断而形成弯道，结果是企业资源和时间的浪费。

改变数据不只是一个数字而是带来生机的密钥。比如企业以设备管理中也可用到此概念，让我们很快破解设备的维修问题给企业带来的损失；在设备管理中同类设备或同一设备经常出现问题进行统计和数据融合，你就会惊奇地发现：设备经常维修部件次数，更换零部件的机型品种及次数，电气故障出现频率，变频器、伺服电机、PLC、线路、编程及程序问题的原因及情况，通过这些三个月的数据，你会惊讶地发现，我们设备维修和管理部门的工作重点和缺失在什么地方?我们设备使用部门设备点检存在的问题及防错重点在什么地方?你们就会一目了然。实际上数据的分析和利用给企业带来的的是效益和管理的提升，针对性目的性解决问题。不但是设备管理当中，质量管理、仓储管理、新品研发、市场营销、产品结构调整、资源管理、成本控制等等都可受用。

现代企业数据的传递和信息的有效利用和及时知晓对企业管理来说，就是缩短管理时间，降低成本，提高效率。ERP系统数据不只是一个数据库，而是一个百宝箱，它能让企业各部门在数据信息中找到自己有关或想要的数据，ERP系统是一个管理工具，更是一个管理手段所必需的，只有利用这个ERP数据平台，及时准确地发现和解决日常管理中的细节和推动工作。所以，一个企业对数据的处理能力代表一个企业的管理水平和管理水准，更能体现企业决策层的管理格局。